Når det gjennomføres et eierskifte, er det mange spørsmål som må besvares og flere ulike synspunkter som må forenes i ett felles mål.

– Jeg tror at det viktigste vi tilfører en bedrift i første omgang, er vekstkapital og utviklingskompetanse, sier Jostein Bjørge i Herkules Capital.

– Her er det en underliggende forståelse om at bedriften har et tydelig vekstpotensial som vi kan bidra til å realisere gjennom å sette ytterligere kapital i arbeid i løpet av eiertiden. Dette er en viktig del av vår forretningsmodell som vi alltid ser etter hos en mulig samarbeidspartner.

– Et svært viktig punkt er å sette sammen et styre og en ledergruppe som er i stand til skape ytterligere vekst gjennom å videreutvikle de unike sidene ved den eksisterende forretningsmodellen, poengterer Bjørge.

– Etter min mening er det jo forretningsmodellen og filosofien i selskapet som har ført til at vi er blitt interessert i utgangspunktet. Derfor er det grunnleggende viktig for oss å ta vare på forretningsmodellen og visjonene i arbeidet med å skape ytterligere vekst.

Bjørge mener at en vellykket satsing er evnen til å kombinere det unike ved bedriftens historie med nye, friske ideer. I bunnen av dette ligger utviklingen av en langsiktig strategi med klare definerte mål som både eiere og ledelse er enige om.

– Jeg vil også legge til at selskaper der bedriftens visjoner og historie blir med videre i form av gründer eller tidligere eiere, ofte har bedre utsikter for å nå målsettingene. Derfor er det alltid et pluss om tidligere eiere ønsker å være med videre, sier Bjørge.

For å lykkes i en virksomhetsovertakelse, er det et tredje punkt som også er vesentlig.

– Kompetanse, sier Bjørge kontant.

– Vi er avhengig av å kunne tilføre bedriftene en høy grad av kompetanse på alle virksomhetskritiske områder.

Vanligvis setter vi inn et team på tre-fire personer i porteføljeselskapene som følger investeringene. Denne gruppen skal støtte daglig leder og fungerer ofte som et løpende forretningsutviklingsteam. Disse teamene arbeider både med definerte prosjekter og med strategiske spørsmål sammen med styret og ledergruppen.

– Et konkret eksempel kan være å gjennomføre oppkjøp av selskaper som passer profilen til selskapet, forteller han.

Sammen med tilgang til kapital, blir kombinasjonen av et sterkt styre, sterk ledergruppe og en aktiv eier en kraftig katalysator for vekst og utvikling.

– For å gå tilbake til dette med kompetanse, er ambisiøse mål, felles insentiver og deleierskap som lar sentrale nøkkelmedarbeidere ta del i verdiskapingen avgjørende for suksess. Dette tiltrekker seg de flinkeste menneskene som igjen åpner for nye forretningsmuligheter, avslutter Bjørge.