Av Espen Falck Engelstad, CEO i Norrøna Retail AS

I følge Handelsrapporten 2015 utgjør andelen sårbare bedrifter med lav lønnsomhet et stort flertall, og forskjellene mellom vinnerne og taperne blir stadig tydeligere. Det som kjennetegner vinnerne er at de har tatt en tydelig posisjon og evner å tilpasse seg endringer i konkurranseforholdene og i forbrukernes innkjøpsmønster. Lavprissegmentet bruker både skalafordelene og direkteimport for å oppnå lønnsomhet. High-end segmentet klarer å trekke ut gode bruttomarginer. Det kan virke som om de mange små og sårbare aktørene i midtsegmentet enten mangler en klar strategi for å møte fremtiden, eller ikke er utholdende nok i implementeringen av den. 

Finn andre suksessfaktorer enn pris

Løsningen ligger i å identifisere konkrete suksessfaktorer som skiller seg fra konkurrentene og deretter utnytte disse for det de er verdt. Ensidig fokus på prisstimulering som viktigste konkurranseparameter er ikke bærekraftig på sikt. For de aller fleste er forutsetningene rett og slett ikke til stede. Gitt kostnadsstrukturen i de fleste små og mellomstore retailforetak, bør bruttomarginen ligge over 45 prosent for å i det hele tatt oppnå lønnsomhet.

I Norrøna Retail har vi fokusert på andre parametere enn prisstimulering for å oppnå god lønnsomhet. Vi har tatt en tydelig posisjon i high-end segmentet og speiler dette i markedsføringen, butikkenes uttrykk, kundeservicen, varesortimentet, produkttilgjengeligheten og de ansattes kompetanse. Det gjelder å ta kunden på alvor og tilføre kunden opplevd merverdi. I tillegg arbeider vi kontinuerlig med driftsforbedringer i alle ledd i verdikjeden. Mange av disse forbedringene er teknologidrevet. Et viktig tiltak fremover vil være å integrere fysiske butikker og netthandelen vår for å utnytte mulighetene som ligger i et sømløst samspill mellom disse.

Bedre samarbeid med færre leverandører

Generelt ligger det også et lønnsomhetspotensiale i et tettere og mer langsiktig samarbeid mellom retailleddet og leverandørleddet. Antall leverandører bør kontinuerlig vurderes. Aktørene i verdikjeden er til syvende og sist gjensidig avhengig av hverandre. Et samarbeid der partene i fellesskap finner løsninger og konkrete gjensidige målsetninger vil kunne være mer fruktbart og lønnsomt enn et forhold basert på endimensjonale pris- og rabattdiskusjoner.

Et tettere samarbeid vil også kunne bidra til en mer balansert risikofordeling og bedre innkjøpsstyring slik at unødvendig oppbygning av varelagre, med påfølgende prisdumping unngås.

Organisasjon, kompetanse og ryddig verktøykasse

I Norrøna Retail er «de riktige menneskene om bord» vår viktigste konkurransefaktor. Vi bygger opp mer og mer kompetanse in-house, både for å bedre kunnskapen om egen virksomhet og for å sikre vår gjennomføringsevne. Vi tror at i fremtidens retailorganisasjoner vil færre mennesker måtte beherske og utføre et stadig bredere spekter med oppgaver (oppgaveglidning).

Teknologisk forståelse må gå hånd i hånd med kommersiell teft og gjennomføringsevne. Dette stiller høye krav til de ansatte og må gjenspeiles i bedriftenes vektlegging på kompetansebygging, utvikling av gode styringsverktøy, og i rekrutteringsprosessen. Lønnsomhet skapes av mennesker som ser muligheter og konverterer dem til handling.